Watze
  • Besturen van een organisatie met zelfsturende teams

Besturen van een organisatie met zelfsturende teams

Een vorige keer hebben we geschetst welke vormen van zelfsturende teams we in de praktijk tegenkomen. 

Dit keer staan we stil bij wat het invoeren van zelfsturende teams betekent voor de stijl van besturen. Want wij merken in onze praktijk, dat het invoeren van een bepaalde vorm van zelfsturing een ware paradigmaverschuiving is voor de besturing van de organisatie en ook voor organen als de ondernemingsraad en de raad van toezicht. We noemen hieronder in vogelvlucht 5 uitgangspunten.

1. Minder sturing en beleid
Dit ligt natuurlijk erg voor de hand. Hoe minder sturing van bovenaf, des te meer ruimte voor de teams. Dus minder beleid, maar ruimte voor oplossingen op maat, die in dialoog gevonden worden. Als we de 5 coördinatiemechanismen van Minzberg in ogenschouw nemen, dan zien we een verschuiving van het accent op direct toezicht en sturen op een veelheid van protocollen en prestatie indicatoren naar een groter accent op visie en vakmanschap en collegiale afstemming. Als er een goede dialoog is over de visie en als medewerkers vakbekwaam zijn, dan zullen ze vanzelf het goede doen. Daarbij zullen ze ook leren van elkaar en elkaar bijsturen. Juist in situaties, waarin maatwerk nodig is, waar elke situatie weer anders is, is deze verschuiving van coördinatiemechanismen noodzakelijk, anders loopt de zaak vast.

2. Houdt het klein en accepteer verschillen
In de klassieke stijl van besturen worden problemen veralgemeniseerd (bijvoorbeeld “de organisatie is te weinig klantgericht”), wordt er uniform beleid ontwikkeld, krijgt iedereen te horen wat er zal gaan gebeuren en wordt dat vervolgens uitgevoerd en weer geëvalueerd. En ondertussen zijn we niet met de markt en de klanten bezig. Het scheelt erg veel als we alleen de problemen oplossen die zich daadwerkelijk voordoen en alleen, daar waar ze zich voordoen. Dus gewoon alleen maar daadwerkelijk in gesprek met de medewerkers die niet klantgericht zijn en per persoon kijken wat daar moet gebeuren. Aanpak en oplossingen op maat. Geen beleid ontwikkelen, maar direct oplossen, actiegericht.

3. Werkende weg ontwikkelen
Probeer niet het ideale besluit te nemen en alle beren op de weg van te voren te tackelen. Dat kost veel tijd en ontneemt medewerkers de ruimte om zelf naar bevind van zaken te handelen. Zet de koers uit, kijk wat je tegenkomt en laat medewerkers eventuele problemen zelf oplossen. Wees tevreden met een werkbaar besluit en herzie dat besluit als het niet werkt.

4. Wie het weet mag het zeggen
Draagvlak creëren heeft wat paternalistisch. Het management heeft een idee, iedereen mag meepraten en daaruit komt een wazig compromis naar voren, waar niemand zich meer echt in herkent. Maar iedereen moet het daar wel mee eens zijn, want er is immers inspraak geweest. Ga in plaats daarvan een dialoog aan met de mensen die het weten en kom dan niet met het meest gedragen besluit, maar met het beste besluit. En ook al is iemand het daar dan niet mee eens, het wordt wel uitgevoerd. Daarbij blijft gelden dat er niet te veel centrale besluiten genomen worden.

5. Omgekeerd situationeel leiderschap
  
Situationeel leiderschap is een veel gebruikte manier van leidinggeven. Daarbij schat de leidinggevende de taakbekwaamheid van de medewerker in en gaat hij pas delegeren als de medewerker taak bekwaam is. Dit leidt in de praktijk tot een overmaat aan trainingsprogramma’s voor medewerkers, omdat het management inschat dat ze mogelijk nog niet helemaal taak bekwaam zijn.
Omgekeerd situationeel leiderschap betekent dat je begint met delegeren. Je spreekt af met (het team van) medewerkers wat de bedoeling is en je vraagt niet “wat heb je nodig?”, of “hoe ga je dat doen?”, maar “wat kunnen we afspreken?”. Pas als medewerkers aangeven dat ze iets echt niet kunnen, schakel je terug naar een coachende, adviserende of instruerende stijl. Dit is een meer volwassen en gelijkwaardige benadering, werkt veel sneller en is voor beide partijen plezieriger. Er wordt niet meer voor de medewerkers gedacht.

Bosman & Vos, Watze Hepkema, september 2014

Terug naar het overzicht

Deel deze pagina in uw netwerk

Wat we schrijven …

Een drukke zomer voor select

Het was een hete zomer waarin we niet stil hebben gezeten.

Francine