De collectieve ambitie: verbinding tussen hart, hoofd en handen

De collectieve ambitie is één van pijlers van ‘het model voor teameffectiviteit’ dat is beschreven in het onlangs verschenen boek ‘Een effectief team in 3 dagdelen’ van Watze Hepkema, partner bij Bosman & Vos. De collectieve ambitie is het bindmiddel voor het team. Hierin komt samen wat het team drijft, bij elkaar houdt en is de reden van bestaan van het team. Door de collectieve ambitie verbindt men het hart met het hoofd en het hoofd met de handen. Met andere woorden: van droom, naar plan, naar actie.

Voor alle teams is het hebben van een gedeelde en inspirerende visie belangrijk. Maar ik heb gemerkt dat het formuleren van een collectieve ambitie juist ook de teams helpt, die dreigen in slachtofferschap te verzinken.

Ervaring

Veel teams krijgen energie van de ontwikkeling naar zelfsturing en vinden hun weg. Maar er zijn ook teams die:
gefrustreerd zijn omdat zij het gevoel hebben dat zij te kort schieten in wat zij bieden;
zich opgeslokt voelen door de waan van de dag;
de dienstverlening vormgeven vanuit zijn of haar eigen referentiekader de dienstverlening.
Veelal is de reflex in deze teams om de frustratie die dit oplevert bij het management, de organisatie of nog verder, bij de regering te leggen. Echter, de sleutel ligt meestal bij het team zelf. Hier helpt het formuleren van de collectieve ambitie des te meer. De focus op wat er in de omgeving niet goed gaat (slachtofferschap) verschuift naar de vraag: wat willen wijzelf? De duidelijkheid over ‘waar staan wij voor?’, ‘wat gaan we doen om dat vorm te geven?’ en ‘hoe zetten we dat om in concrete acties?’ leidt tot eigenaarschap en verbindt teamleden met elkaar. Het geeft de richting van het team aan en maakt ook duidelijk wie zich daar wel of niet in kan vinden. De collectieve ambitie is daarmee ook de ‘begrenzer’.

Proces naar een collectieve ambitie

Het proces om tot een collectieve ambitie te komen gaat ‘bottom-up’ en ‘van abstract naar concreet’:

• Bottom up
  Het proces begint bij het individuele teamlid zelf. Wat drijft haar of hem? Deze persoonlijke drijfveren worden met elkaar gedeeld waarna de collectieve ambitie wordt vastgesteld. Dit is geen optelsom van de individuele drijfveren, maar dit zijn bewuste keuzes die door het team worden gemaakt. In de praktijk blijkt dat teamleden veelal dan voor het eerst diepgaander over elkaar, het team en het functioneren spreken. Een voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een team waarin iedereen, op één teamlid na, het eens was over dat er moest worden samengewerkt. In het gesprek dat daarop volgde bleek dat dit ene teamlid niet tegen samenwerken was, maar tegen de manier waarop er in het team werd samengewerkt. Daaruit volgende een open en eerlijk gesprek over hoe men de samenwerking in het team ervoer.
  Nadat het team de ambitie heeft bepaald volgt de toetsing aan de visie en ambitie van de organisatie. Daarmee is de verbinding is gelegd tussen de persoon, het team en de organisatie.
  
  
• Abstract naar concreet
  In deze processtap maakt het team de collectieve ambitie concreet. Er worden speerpunten geformuleerd op basis van de resultaten die door de organisatie zijn vastgesteld en een analyse van de vraag van klant. Het team wordt uitgedaagd om vanuit hun collectieve ambitie en vakkennis keuzes te maken over onderwerpen, prioriteiten én om te formuleren wat zij daarvoor nodig hebben. Bij één van de teams die ik begeleid kwam men tot de conclusie dat er kennis ontbrak voor een bepaald speerpunt en de samenwerking met netwerkpartners onvoldoende was om het resultaat te bereiken. Dat leverde het nieuwe speerpunt op ‘verbeteren samenwerking met netwerkpartners’ op (en een nieuwe prioritering). Een ander team zocht het in de cijfermatige analyse. Aan de hand van de registratie konden zij zien waar zij de meeste tijd aan besteden en konden zij daarop reflecteren. Ten slotte worden de speerpunten vertaald naar concrete resultaten, acties, termijnen en eigenaars. Deze eigenaars zijn gekozen op basis van kwaliteiten. Hieraan ligt een proces ten grondslag waarin de teamleden elkaars kwaliteiten en mindere punten hebben gedeeld.

Teams doorlopen dit proces in 2 dagdelen. Het resultaat van dit proces is dat het team een plan heeft dat voorkomt uit de verbinding met elkaar en de organisatie, dat richting geeft en haalbaar is. Transparant maakt wat het team wil bereiken en de individuele teamleden doen om dit te bereiken.