Gerard
  • De Transitie Jeugd bij gemeente Den Haag

De Transitie Jeugd bij gemeente Den Haag

Bij de gemeente Den Haag voerde Bosman & Vos een opdracht uit in het kader van de decentralisatie. Onze opdrachtgever, MeiLan Chung, aan het woord:

Het Rijk voert de komende jaren een groot aantal decentralisaties uit, waarbij een groot aantal taken op het gebied van de jeugdzorg, de Wajong en de AWBZ naar de gemeenten worden overgeheveld. Ook de budgetten worden overgeheveld, maar met een fikse bezuinigingstaakstelling (ruim 15% voor de Jeugdzorg). De drie decentralisatieoperaties in het sociaal domein kennen binnen de gemeente Den Haag ieder hun eigen implementatietraject en -tempo en worden vanwege de complexiteit grotendeels vanuit de afzonderlijke bestuurlijke portefeuilles aangestuurd.

De decentralisatie van de jeugdzorg - meestal aangeduid als de Transitie Jeugdzorg – komt in het Haagse jeugdbeleid samen in de vorming van - en samenwerking met - de Centra Jeugd en Gezin (CJG’s). De Haagse CJG’s zijn destijds (2008-2011) opgericht als netwerkorganisatie, bestaande uit zes verschillende samenwerkingspartijen (zowel publiek als privaat georganiseerd) en de samenwerking wordt gecoördineerd vanuit het gemeentelijke ‘projectbureau CJG’. (het CJG projectbureau is in 2008 gestart met vier medewerkers en inmiddels uitgegroeid tot een projectbureau van zo’n 25 medewerkers, waarvan een deel a.i.; hier werken onder andere een achttal CJG-coördinatoren  -1 per vestiging - onder directe aansturing van een stedelijk manager CJG, en in opdracht van de transitiemanager Jeugdzorg).

Halverwege 2012 werd door de betrokken CJG-partijen geconcludeerd dat de CJG’s in hun huidige vorm (netwerkorganisatie) de grenzen van de integratieve mogelijkheden had bereikt (‘in het CJG is niemand de baas’). Met de transitie op de stoep, de bezuinigingstaakstelling voor de gemeente in het vooruitzicht en het voortdurend zoeken naar de voor iedereen passende CJG-identiteit, zowel intern als extern, nam het Haagse College van B&W eind 2012 uiteindelijk het standpunt in ‘dat er 1 sterke CJG- basisorganisatie gevormd zou gaan worden onder publieke verantwoordelijkheid, en dat daarvoor drie van de huidige CJG-organisaties zouden moeten fuseren’ (JGZ 0-4, - de reeds gemeentelijke - JGZ 4-19 en een deel van Bureau Jeugdzorg Haaglanden).

Intern gemeentelijk zijn verantwoordelijkheden voor de verschillende functies en producten in het CJG echter nog verdeeld over verschillende bestuurlijke portefeuilles (Jeugdzorg bij de wethouder jeugd, de Jeugdgezondheidszorg bij de wethouder Volksgezondheid, en Onderwijs bij de wethouder Onderwijs), en respectievelijk daarmee over verschillende diensten en afdelingen.
Bovendien is binnen het domein jeugd sprake van een aantal complexe parallelle trajecten, die elkaar wederzijds beïnvloeden en deels ook interafhankelijkheid kennen:

  • De zorgstructuren op scholen worden versterkt en heringericht in het kader van Passend Onderwijs
  • De financiële en organisatorische consequenties van het samenvoegen van diverse momenteel in het CJG werkzame organisaties wordt in beeld gebracht (JGZ 0-4, JGZ 4-19 en Bureau Jeugdzorg)
  • In lijn met de conceptwet op de Jeugdzorg dienen een aantal onderdelen van de Jeugdzorg niet lokaal, maar regionaal te worden georganiseerd (AMK, inkoop intramurale zorg, crisisdienst e.d.).

De CJG’s vormen in Den Haag hierdoor niet alleen het knooppunt van de decentralisatie, maar ook het knooppunt van diverse belangen; zowel publieke (en politieke) als private (van al dan niet gemeentelijk gefinancierde uitvoeringsorganisaties).

Dit maakt de doorontwikkeling en aansturing van de CJG’s voor ons CJG-projectbureau een omvangrijke en complexe aangelegenheid. Niet in de laatste plaats omdat de projectorganisatie CJG - en de CJG coördinatoren op de CJG-locaties in het bijzonder – de afgelopen vier jaar belast waren met de oprichting van de netwerkorganisatie CJG (inclusief het neerzetten van de fysieke gebouwen), en gericht waren op de bevordering van de interne en externe samenwerkingsprocessen tussen de diverse organisaties (in plaats van op het managen van een eenduidige uitvoeringsorganisatie). In het licht van de voorgenomen fusie, veranderden echter geleidelijk ook de verwachtingen ten aanzien van de CJG coördinatoren. Van coördineren en faciliteren van samenwerking tussen eigenstandige partijen, naar het managen, faciliteren en implementeren van een nog niet formeel bekrachtigd fusietraject, dat potentieel tussen de 400 en 600 fte aangaat waar je als CJG coördinator niet de baas van bent. Men kan zich het ingewikkelde krachtenveld met de diverse betrokken organisaties voorstellen dat hierbij ontstaat.

CJG Den Haag heeft daarom Bosman & Vos gevraagd de CJG coördinatoren bij dit complexe veranderproces te begeleiden en handvatten te organiseren. We wilden met het team de omslag maken van pionierend naar een meer sturend team, met daarbij voldoende aandacht voor de individuele ontwikkeling van de afzonderlijke CJG coördinatoren. De inzet was om met elkaar meer grip te krijgen op het organisatorische veranderproces en tevens te analyseren welke veranderingen dit werkinhoudelijk zou kunnen meebrengen en uiteraard, wat dit van de individuele competenties vraagt.

Door de heldere en snelle analyses die de mensen van Bosman & Vos met het team CJG coördinatoren maakten, kreeg het team snel inzicht - en daardoor meer grip - op onder andere de politiek-bestuurlijke context waarin zij werkten, en kon het in relatief korte tijd een nieuwe werkopdracht voor zichzelf formuleren. Doordat Bosman & Vos onze dagelijks hectiek wist te plaatsen binnen een logische structuur; ons het ad hoc werk liet omvormen tot projecten, en we onze schijnbaar ongrijpbare en onstuurbare positie in de transitie konden herschrijven tot een afgebakende opdracht, is het team coördinatoren op dit moment veel beter in staat om hun nieuwe regierol in het transitieproces te pakken. De CJG coördinatoren hebben daarnaast structureel intervisie sessies georganiseerd, waarbij ze de in de training opgedane ervaring - over hun eigen en andermans competenties - benutten (bijvoorbeeld ‘omgaan met weerstand’).

Inmiddels is het hele projectbureau CJG, met deze nieuwe werkopdracht, ondergebracht bij de afdeling jeugdbeleid en zijn we samen met enkele beleidsmedewerkers omgedoopt tot transitiebureau. Met de aangereikte structuur en nieuw opgedane vaardigheden vanuit de training van Bosman & Vos, gaat het nieuwe transitiebureau nu verder zelfstandig op weg om vanuit deze positie duidelijk richting te geven aan een van de grootste decentralisatieoperaties van de gemeente tot nu toe.

Terug naar het overzicht

Deel deze pagina in uw netwerk

Wat we schrijven …

Bosman & Vos en de Transitie Jeugd

Bosman & Vos is bij verschillende klanten aan het werk (geweest) met de Transitie Jeugd. Lees verder om u een indruk te geven:

Gerard