Watze
  • Feedback geven: van de regen in de drup?

Feedback geven: van de regen in de drup?

Ik heb beloofd om in onze nieuwsbrief regelmatig iets terug te laten komen uit mijn boek ‘een effectief team in 3 dagdelen’. De vorige keer heb ik het teamontwikkelingsmodel toegelicht. Dit keer ga ik in op de risico’s van het geven van feedback aan elkaar.

Stel ik maak iemand duidelijk dat ik hem nogal dominant vind en hij geeft aan daar op te zullen letten. Dan gaat dat wellicht een paar weken goed, totdat hij op een gegeven moment toch weer dominant is. Want zo gemakkelijk veranderen we immers niet. En dan geef ik hem misschien wel helemaal op, want nu heb ik dat besproken met hem en nu doet hij er nog steeds niets mee! Of een ander effect is, dat hij probeert minder te zeggen, maar non-verbaal nog evenveel uitzendt. Zijn dominantie gaat gewoon door, maar nu subtiel, onder tafel. In beide gevallen belanden we allebei van de regen in de drup.

Het probleem van de impliciete veranderdruk

Het probleem zit in de impliciete veranderdruk die we vaak uitoefenen als we feedback geven. We vinden eigenlijk dat de ander moet veranderen (zodat wij hetzelfde kunnen blijven….). Hoe mooi we de feedbackregels ook proberen toe te passen en aangeven wat we zien en wat het effect op ons is, de veranderdruk en de impliciete beschuldiging worden er niet minder van. Het omgekeerde is zelfs het geval. Hoe mooier we de feedbackregels toepassen, des te bedekter wordt de beschuldiging en des te krachtiger daardoor het effect er van.

Als ik iemand de feedback geef, dat ik de ander te dominant vind, dan zeg ik daarmee eigenlijk, dat het erg is dat hij dominant is, dat het aan hem ligt, dat hij zou moeten veranderen en dat hij ook kan veranderen. Dat is echter allemaal nog maar de vraag. Zijn dominantie kan ook het gevolg zijn van mijn terughoudende opstelling. Het gaat meestal om zichzelf versterkende interactiepatronen. Misschien is het probleem wel opgelost als ik aangeef, dat ik even wil uitpraten, als hij me in de rede valt. En zelfs als het aan hem ligt, dan nog is het de vraag, of hij dat kan veranderen. Gaat het niet om vrij structurele defensiemechanismen, waar slechts in de loop der jaren de scherpe kantjes vanaf gaan? Hoe realistisch zijn al die persoonlijke ontwikkelplannen eigenlijk? En hoe erg is het trouwens dat iemand dominant is? Is dat niet meer mijn gevoeligheid daarvoor?

Vaak moeten de wat directere en dominantere mensen inbinden, zodat de onzekere en hulpeloze mensen hetzelfde kunnen blijven. Onbedoeld wordt zo voorzichtigheid de norm en wordt slachtofferschap versterkt. Je zou zelfs kunnen zeggen, dat de ergernis over de dominantie van de ander of het terugdeinzen daarvoor schadelijker is voor de onderlinge samenwerking dan de dominantie zelf, zeker als we daar ook nog met anderen over gaan roddelen.

Hoe wel?

Moeten we dan maar niks meer bespreken? Dat ligt er aan.

Soms is het voldoende om bij te sturen. Om in hetzelfde voorbeeld te blijven, als ik de ander dominant vind, kan het heel goed werken als ik zelf wat alerter word en er voor zorg dat ik ook mijn verhaal doe en me bijvoorbeeld niet laat afkappen. Of dat ik de ander eerder onderbreek als hij met een lange monoloog bezig is.

Maar het kan wel degelijk behulpzaam en leerzaam zijn om te bespreken wat er niet goed loopt in de samenwerking (evenals het geven van complimenten trouwens heel leerzaam en stimulerend is!). Helder krijgen wat er gebeurt en wat een ieder daar wel of niet in kan en wil doen. Zeker in teamverband is het zinvol dat sterke en zwakke kanten van elkaar besproken worden, zodat een team zich daar meer bewust van wordt en leert om elkaars kwaliteiten meer te benutten en elkaars valkuilen te ondervangen. Zolang er maar geen impliciete veranderdruk onder zit.

En als we nu wél vinden dat de ander moet veranderen, bijvoorbeeld omdat klanten daar last van hebben, of omdat de ander de samenwerking echt ondermijnt? Dan is er in wezen sprake van een functioneringsvraagstuk en moet dat ook op die manier aan de orde worden gesteld, bij de betreffende persoon, in het team en/of bij de leidinggevende. Dan moet je heel expliciet zijn en aangeven wat de consequenties zijn, als iemand niet zou veranderen. Dus dat is de cruciale vraag bij het geven van feedback: moét de ander veranderen, of màg de ander veranderen? Met andere woorden: is het gedrag van de ander onacceptabel of kunnen we er ook mee leven als de ander niet verandert? Dat betekent volgens mij dat we soms harder moeten zijn, als het om onacceptabel gedrag gaat, maar dat we vaak veel toleranter naar elkaar moeten zijn, als iemand voldoende goed functioneert, al zijn goede en zwakke kanten in ogenschouw nemend. In dat laatste geval werkt het alleen maar averechts als we blijven aandringen op veranderingen.

Wees duidelijk, of het gaat om een verbetertip (ik heb er zelf geen belang bij, maar het kan de ander helpen, zoals bijvoorbeeld de feedback dat de ander zijn grenzen niet goed bewaakt), een verbeterwens (het zou fijn zijn als de ander wat minder dominant is in de teamvergadering, maar als dat zo blijft, kan ik er mee leven) of een functioneringsvraag (ik vind het gedrag niet acceptabel). Deze analyse lijkt mij belangrijker dan het goed toepassen van de feedbackregels, want dan wordt de toon vanzelf milder.

Mocht u hier meer over willen weten, dan kunt u via de link hiernaast het boek ‘Een effectief team in 3 dagdelen’ bestellen. 

Terug naar het overzicht

Deel deze pagina in uw netwerk

Wat we schrijven …

Een effectief team in 3 dagdelen: veel enthousiaste reacties

Graag deel ik met jullie enkele enthousiaste recensies en reacties op mijn boek “een effectief team in 3 dagdelen”. Het bevestigt dat teams, coaches en…

Watze