Watze met & teken 1478 78 Banner
  • Het belang van psychologische veiligheid

Het belang van psychologische veiligheid

Regelmatig wordt mijn hulp gevraagd bij teamontwikkeling. En als ik dan vraag aan teamleden om zich uit te spreken of om elkaar feedback te geven, dan is er haast altijd wel iemand die zegt dat het dan eerst veilig moet zijn.

plaatje pionnen art watzeEerlijk gezegd heb ik dit altijd slachtoffertaal gevonden: de onveilige omgeving maakt, dat ik nu niet kan zeggen wat ik vind. Heel anders klinkt het al, wanneer iemand zegt dat hij onzeker is, of het spannend vindt. Dan neemt hij verantwoordelijkheid. Ik ben zelf ook best vaak onzeker, zeker in groepen, maar er dreigt natuurlijk geen echt gevaar. Het is hier geen China, waar je de gevangenis ingaat, als je zegt wat je vindt, toch? Dus hoezo, onveilig?

Toch is psychologische veiligheid volgens Harvard hoogleraar Amy Edmondson (“De onbevreesde organisatie”, 2019) de belangrijkste factor in het goed functioneren van teams. 

1. Het belang van psychologische veiligheid

Edmondson noemt onder meer het onderzoek bij Google (2016). Daar zijn 180 teams onderzocht, maar er leek geen antwoord te bestaan op de vraag, waarom het goed gaat met het ene team en het andere faalt. Maar toen de onderzoekers in wetenschappelijke artikelen stuitten op het concept van psychologische veiligheid, was het alsof alles opeens op zijn plaats viel. Psychologische veiligheid bleek de belangrijkste factor te zijn in wat teams tot de beste maakt en onderbouwt de andere vier factoren: duidelijke doelen, betrouwbare collega’s, individueel betekenisvol werk en de overtuiging dat het werk invloed heeft.

Edmondson onderbouwt met onderzoek, dat psychologische veiligheid en openheid leiden tot meer leren van fouten, kwaliteitsverbetering, vermindering van ad hoc oplossingen, betere prestaties, meer betrokken werknemers, het beter oplossen van conflicten en het meer benutten van diversiteit.

2. Wat is psychologische veiligheid?

Psychologische veiligheid is een klimaat, waarin mensen zich op hun gemak voelen, als ze zich uiten en zichzelf zijn. Het is de overtuiging dat de werkomgeving veilig genoeg is om een intermenselijk risico te nemen. Als mensen psychologische veiligheid op hun werk ervaren kunnen ze vrijelijk spreken, zoals gemakkelijk hun zorgen delen, fouten toegeven en over fouten vertellen, feedback geven en vragen, een ander gezichtspunt naar voren brengen.

Psychologische veiligheid blijkt geen persoonlijkheidskenmerk te zijn, maar een kenmerk van de werkomgeving, dat bestuurders kunnen en moeten helpen realiseren.

Psychologische veiligheid is overigens niet hetzelfde als alleen maar aardig zijn. Constructief conflict hoort er bij.

En het gaat ook niet om het verlagen van prestatienormen. Hoge prestatienormen zijn ook belangrijk voor goed functionerende teams:

tabel bij watze2

De vrije uitwisseling van ideeën, zorgen of vragen wordt veel vaker belemmerd door intermenselijke angst dan de meeste managers beseffen. Zwijgen is meestal niet erg merkbaar. Maar de stilte epidemie is overal. Zij noemt als dramatisch voorbeeld de vliegramp van Tenerife. Daar is in 1977 een KLM vliegtuig bij de start op een Pan Am vliegtuig gebotst.  De twee jumbojets vlogen in brand en er kwamen 583 mensen om. Bij een analyse van de communicatie in de cockpit van het KLM vliegtuig bleek dat de gezagvoerder, een man met een grote staat van dienst binnen de KLM,  ongeduldig was en wilde starten en dat de copiloot en de boordwerktuigkundige hem niet durfden tegen te spreken, ook al hadden zij signalen ontvangen dat er zich mogelijk nog een ander vliegtuig op de startbaan bevond. Na dit ongeluk werden cockpittrainingen aangepast met nadruk op besluitvorming in teamverband, je uitspreken en luisteren. 

3. Hoe kunnen we psychologische veiligheid creëren?

Vervolgens gaat Edmondson in op de vraag, hoe we psychologische veiligheid kunnen creëren:

Kader geven: als leiding duidelijk maken waarom openheid, je uitspreken, feedback vragen, erkennen en leren van fouten in dit werk belangrijk is. En vertellen dat kleine missers erbij horen en dat het onmogelijk is om iets nieuws meteen de eerste keer goed te doen.

Uitnodigen tot participatie:

  • Toon nederigheid: erken dat jij ook veel niet weet.
  • Stel vragen: wees oprecht geïnteresseerd, vraag door en geef er blijk van dat je echt luistert.
  • Breng structuur aan: creëer forums voor input en verschaf richtlijnen voor het voeren van een open discussie.

Reageer productief:

  • Uit je waardering: luister en bedank.
  • Voorkom het stigmatiseren van mislukkingen: frame het positief, bespreek verdere stappen en biedt hulp.
  • Bestraf duidelijke schendingen: sancties zijn nodig bij gevaarlijk of schadelijk gedrag en versterken dan de psychologische veiligheid.

4. Aanvullende gezichtspunten

Ik vind het een inspirerend boek, mede door alle voorbeelden. Wel komen er al lezend enkele aanvullende gezichtspunten bij mij op.

Een  beroep op medewerkers doen
Edmondson benadert psychologische veiligheid vanuit het perspectief van de leiding. Alsof alleen de leiding het veilig of onveilig maakt. Maar medewerkers doen daar toch ook iets in? Ook in teams zonder leiding kan het klimaat als veilig of onveilig ervaren worden.
In die zin gelden haar adviezen ook voor medewerkers. Ook zij kunnen het belang van openheid benadrukken, elkaar uitnodigen tot participatie en productief op elkaar reageren. Dat zouden belangrijke teamnormen kunnen zijn. 

Openheid leidt omgekeerd ook tot psychologische veiligheid
Edmondson ziet psychologische veiligheid als een voorwaarde voor het creëren van een open leerklimaat. Maar is het omgekeerde niet ook waar? Dat openheid leidt tot psychologische veiligheid? En dat je openheid ook rechtstreeks kunt bevorderen, zonder het eerst 'veilig' te maken?  In mijn boek 'Een effectief team in 3 dagdelen' heb ik verschillende manieren beschreven, waarop je een open leerklimaat kan creëren. Eén van de manieren is om openheid van elkaar te verlangen bijvoorbeeld door af te spreken niet over, maar met de ander te praten, maar ook door individuele evaluaties in het team te doen in plaats van apart met de leidinggevende in een soort geheim functioneringsgesprek.

Edmondson beschrijft in dit kader de principes van extreme openhartigheid en radicale transparantie bij Bridgewater Associates, één van de grootste hedgefondsen ter wereld. Principes als “Niemand heeft het recht op een kritische mening zonder die uit te spreken”, “Je bent een gluiperd als je achter de rug van medewerkers om praat” en het voor iedereen zichtbaar zijn van actuele beoordelingscijfers van iedere medewerker en van video’s van elke directievergadering. 

De invloed van macht
Een laatste aanvulling is dat Edmondson zich op het gedrag van de leiding concentreert. Maar ook de onderliggende machtsstructuur lijkt mij van belang. Mensen zullen zich veiliger voelen, als ze niet zo maar ontslagen kunnen worden. Een zekere balans tussen de macht van de werkgever en van de werknemer is van belang voor de psychologische veiligheid en de openheid van beiden. Openheid en transparantie is overigens één van de manieren om macht in te perken.

Deze aanvullingen leiden tot onderstaand model:
Afbeelding1 bolletjes watze2

5. Conclusie

En nu terug naar mijn allergie voor het woord psychologische veiligheid. Ik vind nog steeds, dat het soms ten onrechte door mensen wordt gebruikt om zich te kunnen blijven verschuilen. En dat ook het omgekeerde waar is, namelijk dat een open leerklimaat leidt tot veiligheid en dat je dus ook direct aan een open leerklimaat kan werken, zonder eerst aan veiligheid te werken.

Maar we zijn allemaal mens en het helpt ons wel degelijk om in een omgeving te werken, waarin we oprecht uitgenodigd worden (door leiding en collega’s) om te zeggen wat we vinden en dat dat gerespecteerd wordt. Een omgeving die, om het toch maar zo te zeggen, veilig is.

Dus aan beide kanten werken. Enerzijds het belang van openheid benadrukken, zelf open zijn en openheid verlangen en anderzijds de randvoorwaarden daarvoor creëren, zoals nederig zijn, vragen stellen, luisteren en constructief reageren op wat gezegd wordt.  En beiden liefst verankeren in trainingen en routines op het gebied van overleg en besluitvorming, feedback vragen en geven en  individuele evaluaties.

Wil je met me in gesprek over dit onderwerp? bel of mail gerust.

 

 

Terug naar het overzicht

Deel deze pagina in uw netwerk

Wat we schrijven …

Diversiteit: vreemde eend

Ruim een jaar geleden werd Madeleine Kievits benoemd als lid van de raad van toezicht van VVT-organisatie LuciVer in Wijchen. Ze was toen 29 jaar en kwam in een vergelijkbare setting terecht als waar ze zelf werkzaam is als geestelijk verzorger, maar dan aan de andere kant van de tafel.

crista