Hoe geven we het werk weer terug aan de professional..

.. en hoe zetten we de klant dus weer centraal?

Om ons heen, in de literatuur, bij onze klanten zien wij een zoektocht naar andere vormen van management. Boektitels als “De intensieve menshouderij”, “Leidinggeven, niet doen” en “Management bullshit” spreken voor zich. Een aantal van onze klanten in zorg, welzijn en onderwijs experimenteert met zelfsturende teams.

Algemeen is het gevoel dat het klassieke managementdenken, waarbij de ene groep (managers, staf, externe adviseurs) nadenkt over het werk van de andere groep (uitvoerende professionals) en dat vastlegt in bureaucratische protocollen en beleidsdocumenten, niet meer werkt. In dit paradigma is de medewerker iemand die “meegekregen en gemotiveerd” moet worden. Eigenlijk een soort productiemiddel met helaas een eigen wil.

Dit model ziet er op papier altijd logisch uit, maar de verborgen kosten zijn groot: onbenutte potentie, organisatorisch en communicatief gedoe en gezeur, moeizame interne samenwerking, gebrek aan kwaliteit en uiteindelijk een klant die niet centraal staat.

Een zoektocht naar andere manieren van organiseren en leidinggeven is natuurlijk van alle tijden. Nu horen we over netwerkorganisaties, het nieuwe werken, visie en missie gestuurd werken, de medewerker als zzp-er en zelfsturende teams.

De vraag die ons en onze klanten bezig houdt is: hoe kunnen we het werk weer teruggeven aan de professionals zonder dat dit leidt tot wisselende kwaliteit en een versnipperde organisatie?

Met name in de zorg, welzijn en onderwijs zien wij op dit ogenblik een aantal accentverschuivingen in de richting van kleinschaligheid, autonome teams en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. In de onderstaande tabel benoemen we een paar elementen.

Van…..	Naar……
Van buiten naar binnen denken: Marktonderzoek Klantengroepen Concurreren in een beperkte markt Strategie ontwikkeling Afspraken nakomen (moeten) Accent op functionaliteit Functiebeschrijvingen	Van binnen naar buiten denken: Wat willen wij betekenen? Volgers Allianties in een onbeperkte markt Kernwaarden vinden Verbinden aan de missie (willen) Accent op authenticiteit Taakverdeling ontwikkelt zich voortdurend en op natuurlijke wijze
Functionele organisatievorm, benutten van schaalgrootte voordelen	Klantgerichte organisatievorm, kleinschalige en autonome teams
Beleid ontwikkelen, dat wil zeggen van te voren bedenken hoe iemand in een bepaalde situatie moet handelen: Risico’s uitsluiten Gelijke monniken, gelijke kappen Voor een ander denken Best practice voorschrijven	In gesprek gaan als zich een probleem of kans voordoet en dan oplossingen op maat vinden: Niet na elk incident een nieuwe regel Gelijke monniken bestaan niet Vertrouwen op de professional Handreiking geven
Kwaliteitssysteem met procesindicatoren	Kwaliteitssysteem met (zorg)inhoudelijke indicatoren
Uitgebreide staf voor beleidsontwikkeling, implementatie en controle	Beperkte staf met name gericht op service en facilitering
Vergaderen om besluiten te nemen, afspraken te maken en op te volgen	Vergaderen als een kostbaar moment om met elkaar passie en kennis te delen
Leiderschap: medewerkers inspireren en ondersteunen	Voor medewerkers en leidinggevenden gelden dezelfde eisen: Committment: verbinden aan de visie Connection: verbinden aan elkaar Contract: afspraken maken en nakomen
Sturen op resultaat door de leidinggevende	Sturen op resultaat, in eerste instantie door medewerkers zelf

Bosman & Vos begeleidt deze verandertrajecten. Dit doen we niet via een vaststaande receptuur. Onze missie is juist om organisaties te ondersteunen om hun eigen unieke weg te bewandelen om te komen tot een organisatie, waarin de professional en daarmee de klant weer centraal staat.

Hieronder enkele voorbeelden van verandertrajecten, waar wij bij betrokken zijn:

De Riethorst Stromenland, ouderenorganisatie: begeleiding bij het omvormen van de organisatie naar kleinschalige zorgteams, die voldoende regelruimte krijgen om de dagelijkse zorg zelfstandig te bieden;
Zorgaccent & Thuiszorg Noord West Twente, ouderenzorg: betrokken bij het doordenken van de consequenties van de invoering van het buurtzorgconcept voor het functioneren van de ondersteunende diensten en het functioneren van het MT
Laurens, ouderenorganisatie: in één van de regio’s een leiderschapsprogramma (“Stoppen met leidinggeven”) gecombineerd met een visietraject voor de zorgteams (“Het goede gesprek’).
Breed Welzijn Delft: maakt na een herontwerp van de organisatie een omslag van aanbod- naar vraaggericht werken en is voornemens om per wijkgebied (veelal de wijk of een cluster van wijken) te gaan werken met een interventie- en programmateam dat dicht op de locale problematiek werkt.
MEE Plus Groep, hulpverlening aan mensen met een beperking: begeleiding bij het invoeren van resultaat verantwoordelijke teams.
Haagse Hogeschool: een leiderschapstijl ontwikkeld, waarbij de docententeams een centrale rol hebben
ViVa! Zorggroep, ouderen- en jeugdgezondheidszorg: middels een management development traject leidinggevenden en hun teams ondersteunen bij het delegeren van taken en bevoegdheden (“Stoppen met leidinggeven”)
Brentano, ouderenorganisatie: hier ook een leiderschapsprogramma (“Stoppen met leidinggeven”) om er voor te zorgen dat de wensen van de klant meer centraal komen te staan (“Leef je eigen leven”)