Meer opleiden: de integrale aanpak in een ziekenhuis

In Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis mocht Marike Schoneveld een bijdrage leveren aan het opleidingsvraagstuk van gespecialiseerd verpleegkundigen: hoe leiden we meer professionals op? Vanuit een jaar lang experimenteren, blikt zij - samen met Ron van der Pennen, manager Zorg en Bedrijfsvoering, en Wilma Jackson, Manager Leerhuis - terug op cruciale succesfactoren. We delen de volgende adviezen: begin bij de Raad van Bestuur (1), stel een slagvaardig team samen met veel mandaat en een integrale samenstelling, dat vorm en inhoud geeft aan de visie van de Raad van Bestuur (2), neem tijd en creëer rust om de complexiteit te ontrafelen voordat over wordt gegaan tot actie (3).

Aanleiding

De zorgsector heeft landelijk te maken met een problematische arbeidsmarkt. Om ook in de toekomst goede zorg te kunnen bieden, zijn voldoende toegeruste medewerkers essentieel.[1][2] Als er niets extra of anders wordt gedaan, dreigt er in 2022 een tekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 medewerkers in de zorg. Dit reeds bestaande tekort wordt nog eens extra uitvergroot door de heersende pandemie. Het tekort aan personeel in de acute zorg, met name bij de spoedeisende hulp- en intensive care-verpleegkundigen, toont het grote risico voor de volksgezondheid aan maar laat ook zien wat dit tekort betekent voor de economie. 

Er lopen diverse programma’s die gericht zijn op meer opleiden en is er een grote investeringspot aan subsidies om extra op leiden in de zorg te faciliteren. Voor gespecialiseerd verpleegkundigen is dit het Fonds Ziekenhuis Opleidingen (FZO). De vraag is dan ook waarom het onvoldoende lukt het tekort terug te dringen? De schrijvers van dit artikel proberen hierop vanuit hun eigen ervaring wat licht te schijnen en adviezen mee te geven die kunnen helpen om meer gespecialiseerd verpleegkundigen op te leiden binnen het ziekenhuis. 

Advies 1: Begin bij de Raad van Bestuur

De krapte van gespecialiseerd verpleegkundigen is een groot risico voor de bedrijfsvoering van het ziekenhuis, de kwaliteit en veiligheid van de zorg en ook voor het aanbod van zorg in de regio. In die zin is het dus een bestuurlijk vraagstuk.  Het probleem verdient daarom een integrale aanpak en is niet (enkel) het probleem van de opleidingsafdeling in het ETZ het Leerhuis. Pas als de Raad van Bestuur een visie heeft op opleiden én die visie daadwerkelijk uitdraagt, kan het ziekenhuis succesvol zijn. 

Marike startte, in opdracht van de Raad van Bestuur, met het interviewen van alle betrokken afdelingen. De constatering in het ETZ dat de oplossing in een integrale aanpak ligt, maakte dat er iets ‘gebeurde’ in de organisatie. De eerste observaties en oplossingsrichtingen werden ook getoetst bij de volledige Raad van Bestuur. 

Tot voor kort werden de opleidingssubsidies ondergebracht op een algemene kostenplaats en kregen de gespecialiseerde afdelingen budget op basis van in het verleden vastgestelde formatie. Het aantal benodigde verpleegkundigen in opleiding fluctueert echter en dit creëerde een financiële drempel voor afdelingen om extra op te leiden. Daarom bestond het advies er onder andere uit om een centrale afdeling te formeren waar alle opleidelingen werden ondergebracht. Denk aan intensive care-, spoedeisende hulp-, oncologieverpleegkundigen en OK-personeel in opleiding. Deze zogenaamde PIO-afdeling [3] kreeg een bijbehorende formatiebegroting en werd zoveel mogelijk gefinancierd uit beschikbare subsidies. Het opstellen van het implementatieplan om dit te bereiken, diende met alle betrokkenen te gebeuren.

Advies 2: Aan de slag met een breed samengesteld team

In opdracht van de Raad van Bestuur en onder leiding van een van de leden van de Raad van Bestuur werd een Taskforce in het leven geroepen. Een extern adviseur werd als kwartiermaker benoemd. De manager FC&I (financiën), de manager Leerhuis, twee managers Zorg en Bedrijfsvoering, en drie hoofden van zorgafdelingen zaten aan tafel. En vanuit de adviserende gelederen een HR-adviseur en opleidingsadviseur die de ramingen van het Capaciteitsorgaan [4] in hun pakket hadden. Opdracht één: het implementatieplan. Het tweede advies luidt dan ook: stel een slagvaardig team samen met veel mandaat en een integrale samenstelling, dat vorm en inhoud geeft aan de visie van de Raad van Bestuur. Het was in het begin moeilijk om een gezamenlijk pad te vinden om het probleem aan te pakken; ook nog midden in de coronacrisis. Toch bleek de brede en integrale samenstelling van het team de succesformule.

Advies 3: Neem de tijd om de complexiteit te ontrafelen

Doordat iedereen vanuit het eigen perspectief naar het vraagstuk keek, én dat dat van elkaar werd geaccepteerd, ontstond een meervoudig en gedeeld perspectief. Financiën: opleiden kost geld, en dat hebben we niet. Zorg: mooie luchtkastelen maar zo werkt het niet in de praktijk. Staf: het is zo’n groot probleem, wat snappen ‘ze’ nu niet? Door te delen, te praten, te verkennen, kwam er wederzijds begrip en ontstond een gedeelde visie. Bijvoorbeeld: meer opleiden is wel een oplossing voor externe inhuur; voor de stip op de horizon die je met de zorgmedewerkers wilt bereiken; en er kwam in de staf meer begrip voor de moeite: de moeizame praktijk van alledag, zeker in een crisis. 

Door dit proces kwamen de afdelingshoofden nog beter in hun rol. Verantwoordelijkheid werd genomen, excel sheets werden ontwikkeld om de opleidingsinspanning in kaart te brengen. Projecten om meer op te leiden werden écht van de zorg in plaats van iets van het Leerhuis. Er mocht ook geëxperimenteerd en geleerd worden want het was duidelijk dat niemand het precieze antwoord had.  Ondertussen veranderde de rol van de Raad van Bestuur: zij kon zich meer richten op de randvoorwaarden en de samenwerkingspartners in de regio. Vandaar advies 3: neem tijd en creëer rust om de complexiteit te ontrafelen. Dit is noodzakelijk in het proces voordat de echte actie plaats kan vinden. 

Het resultaat

Mooi verhaal, maar resultaten? Jazeker: de afdeling met opleidelingen is gestart per 1 januari 2021. Uitval voorkomen? Ja, door bijvoorbeeld te starten met een assessment voor aanstelling. Dat deed de Intensive Care bijvoorbeeld al succesvol en dat is nu breed ingevoerd. En ook door een onboardingprogramma dat nu ontwikkeld wordt. Meer opleiden? Ja, door een nieuwe formatieomvang vast te stellen en door met een strategische personeelsplanning te werken.  Is dat financieel haalbaar? Dat is nog even spannend, maar er is nu een ziekenhuisbrede procedure om voorafgaand aan de opleiding te bepalen of eerder opgedane ervaring kan leiden tot verkorting van de opleiding, de voorwerkperiodes zijn (waar nodig) verkort, en door minder uitval worden kosten bespaard. De taskforce blijft dit jaar bestaan voor de check en act van de PDCA. Vanuit alle gezichtspunten, HR, opleiden, financieel én de praktijk.  En wat zo mooi is: dit ‘samen’ leidt nu tot meer: schouders eronder om te kijken naar een flexibele schil en de blik naar buiten, naar andere samenwerkingspartners in de regio.