Over de rol van teamcoach en andere actoren rond een zelfsturend team

Sommige zelfsturende teams modderen te lang aan, omdat bepaalde rollen niet duidelijk belegd zijn rond een team. De teams zijn overal zelf verantwoordelijk voor, maar wie ondersteunt of grijpt in als de kwaliteit te wensen overlaat, als het financieel niet goed gaat, als teamleden niet goed samenwerken, onvoldoende ondernemend zijn, of overbelast raken? Is het de manager, de teamcoach of een inhoudelijke deskundige, zoals iemand van financiën, HR of kwaliteit?

Zes rollen rond een team

In een eerder artikel heb ik beschreven welke vormen van zelfsturende teams we in de praktijk tegenkomen. In dit artikel ga ik in op een andere belangrijke factor bij de inrichting van zelfsturende teams en dat is de rolverdeling tussen de actoren rond het team. De volgende rollen kunnen onderscheiden worden: 

• Opdrachtgever: de opdrachtgever is degene, die in dialoog met de teams afspraken maakt over de te bereiken resultaten en de kaders en die in gesprek gaat met de teams als hier (structureel) van afgeweken wordt. Meestal ligt deze rol formeel bij de leidinggevende, maar ook de teamcoach en inhoudelijk deskundigen vervullen hier soms een rol in.
  Ik ken een organisatie, waar de manager eens in de maand een voortgangsgesprek heeft van een half uur met al zijn 35 teams. In andere organisaties gaat de teamcoach en/of mensen van financiën en HR het gesprek aan met een team, wanneer dat gewenst of nodig is. En er zijn organisaties, waar het niet duidelijk is, wie dit moet doen…..
• Kwaliteit bewaker: de kwaliteit is haast altijd de verantwoordelijkheid van het team. En als er voldoende vakmanschap binnen de teams aanwezig is, gaat dit ook “vanzelf” goed. Denk bijvoorbeeld aan teams in de thuiszorg met  medewerkers van niveau 3 tot en met 5. Hier kunnen de leidinggevenden en teamcoaches beiden op relatieve afstand functioneren.
  Maar soms is er te weinig inhoudelijke expertise in het team. Of er is te veel risico dat een team ingezogen raakt in de dynamiek met cliënten. Denk bijvoorbeeld aan een agressieve of manipulerende cliënt, die een heel team in verwarring brengt, zoals bijvoorbeeld in de verstandelijk gehandicaptenzorg, of RIBW’s kan voorkomen. In die situaties, moet je inhoudelijke deskundigheid dichtbij het team organiseren.
  Het kan zijn dat de manager dan goed voeling blijft houden met de teams en de cliënten en dat zijn “span of support” beperkt blijft.
  Een andere mogelijkheid is dat gekozen wordt voor een teamcoach, die niet alleen het team coacht bij de onderlinge samenwerking, maar ook op basis van vakinhoudelijk deskundigheid het team ondersteund.
  Een derde mogelijkheid is dat er naast de teamcoach apart nog inhoudelijke expertise beschikbaar is voor de teams bijvoorbeeld in de vorm van een gedragsdeskundige of een multidisciplinair team rond een cliënt.
• Acquisiteur: In sommige sectoren is de acquisitie een relatief eenvoudige rol en bewijst goed werk zichzelf. De manager sluit de grote contracten met een zorgverzekeraar en het team zorgt zelf voor bekendheid in de wijk, zoals in de thuiszorg. Maar als een organisatie te maken heeft met de Wmo en er jaarlijks aanbesteed moet worden, soms in samenwerking met andere aanbieders, dan is er meer nodig. Dat overstijgt vaak de competenties van de professionals in de teams. Er zijn welzijnsorganisaties, waar de manager dit doet en vanuit die contacten met de gemeentes ook nauw voeling houdt met de teams die de afgesloten contracten immers waar moeten maken. Er zijn ook modellen met coördinatoren of met accountmanagers.
• Oliemannetje: Meestal is er een helpdesk, waar medewerkers van zelfsturende teams terecht kunnen met allerlei vragen. Maar als de helpdesk geen antwoord weet, niet goed functioneert, of er gewoon niet over gaat, waar kunnen teamleden dan terecht? Soms moeten ze dan alsnog naar hun leidinggevende, maar het kan ook zijn dat de rol om de teams te faciliteren bij de teamcoach wordt gelegd.
• Teamontwikkelaar: Soms heeft een team externe begeleiding nodig bij de verbetering van het teamfunctioneren. Deze rol ligt meestal bij de teamcoach, die vast aan een team verbonden is, maar deze deskundigheid kan ook intern of extern worden ingehuurd op vraag van een team.
• Individuele begeleider: Vroeger kon een medewerker bij zijn leidinggevende terecht voor vragen over zijn persoonlijk functioneren. Hoe zit dat bij zelfsturende teams? Meestal kan hij gewoon bij zijn collega’s hulp vragen. Als het gaat om team overstijgende vragen, zoals loopbaanvragen, dan is er soms een centrale afdeling mobiliteit. Er zijn ook situaties, waarin de teamcoach individuele medewerkers op verzoek begeleidt, maar dat vind ik doorgaans geen gelukkige keuze, omdat dat op gespannen voet staat met zijn rol als coach van het team als geheel.

Verschillende inrichtingsmodellen

Zo ontstaan er in de praktijk heel verschillende modellen. Onder de naam teamcoach, of teamadviseur gaan bijvoorbeeld grote verschillen schuil. Van een soort informeel leidinggevende zonder hiërarchische bevoegdheden tot aan iemand die alleen op vraag van het team ondersteunt bij samenwerkingsvragen. 

Elke organisatie vindt zijn eigen antwoorden op de vraag, hoe de verschillende rollen het beste verdeeld kunnen worden tussen het team en de actoren rond het team. Het is maatwerk, afhankelijk van de eisen die de omgeving stelt, de visie van de organisatie, de samenstelling van de teams en de ontwikkelingsfase van de organisatie. Maar vooral afhankelijk van de werksoort. Ik geef een voorbeeld van een RIBW, een welzijnsorganisatie en een thuiszorgorganisatie.

Onderstaande tabel is ingevuld voor een RIBW met een Raad van Bestuur die rechtstreeks leiding geeft aan alle teams en dus op grote afstand van de teams staat. Ze vervullen alleen de rol van opdrachtgever. De acquisitierol is belegd bij accountmanagers. Omdat ze de professionele kwaliteit hoog in het vaandel hebben staan, het HBO-niveau binnen de teams beperkt is en er ingewikkelde processen kunnen ontstaan tussen medewerkers en cliënten in een intramurale setting, hebben ze gekozen voor een inhoudelijk deskundige teamcoach dichtbij de teams, die de kwaliteit bewaakt en bevordert: 

* Denk bijvoorbeeld aan iemand van HR, financiën, kwaliteit, gedragsdeskundige, of accountmanager 

Ik ken ook een welzijnsorganisatie, die gekozen heeft voor een manager, die de contacten met de gemeenten onderhoudt, aanbestedingen doet in samenwerking met andere partijen en vanuit die rol vrij nauw contact heeft met de teams die het feitelijke werk, met grote zelfstandigheid, doen. De manager heeft een relatief kleine “span of support”. De teamcoach is een hele lichte rol. Op afroep is een teamcoach beschikbaar voor teams die met de ontwikkeling van hun team aan de slag willen. Zij hebben een grote “span of support”. De kwaliteitsbewaking ligt vooral bij de professionals zelf, die een gedragsdeskundige kunnen consulteren. Maar ook de manager houdt goed voeling met de teams, vanuit zijn rol als accountmanager.

In de thuiszorg zijn er modellen met veel vakmanschap in de teams (niveau 3 tot en met 5), waarbij zowel de manager als de teamcoach op relatieve afstand staan. De meeste taken en verantwoordelijkheden liggen in het team zelf. 

De tabel kan u helpen om het gesprek met elkaar te voeren en bewuste keuzes te maken en kan voorkomen dat er onduidelijkheid ontstaat, of dat sommige rollen tussen wal en schip vallen met alle risico’s van dien. Graag denken mijn collega’s en ik met u mee over het meest passende model voor uw organisatie.