Procesanalyse als ontwerpmethode

Bosman & Vos hanteert een eigen methode voor het herontwerpen van dienstverlenende organisaties. Dat is gebaseerd op de overtuiging, dat in de processen van dit type organisaties de werkelijke toegevoegde waarde zichtbaar wordt. Zowel in de mate waarin voldaan wordt aan de klantbehoefte als in de mate waarin dat op een klantvriendelijke manier gebeurt Dienstverlenende organisaties zijn procesorganisaties, waarin de diensten in coproductie met afnemers tot stand komen. Wij passen deze methode vaak toe in maatschappelijke organisaties en mochten dit reeds doen bij diverse ngo’s, zorgorganisaties en welzijnsorganisaties. In de eerste aflevering van deze serie beschreven wij kernachtig onze werkwijze.

In deze tweede aflevering behandelen wij één van de dimensies van onze aanpak. Het betreft het vraagstuk, dat wij vaak aan het begin van het traject aan de orde stellen, door ons input-of–output genoemd. Daarin is aan de orde wat er klaar is, c.q. geleverd, wanneer het bedrijfsproces is afgerond. Immers, zonder dat helder is waar het proces begint en eindigt of hoort te eindigen is een procesanalyse niet goed te doen. Fasering en oplevering of overdracht zijn dan niet goed te bepalen en dus ook niet wat de meest efficiënte inrichting is om zover te komen. De vraag lijkt simpel, maar blijkt in de praktijk voor heel wat verwarring te zorgen.

Bij maatschappelijke organisaties speelt altijd een hoger liggend doel of missie. Het wegwerken van achterstanden, het bestrijden van armoede, het versterken van zelfredzaamheid, het bevorderen van sociale cohesie. Prima, onmisbaar voor de inspiratie en het bestaansrecht van de organisatie. Maar onvoldoende specifiek als proces- en leveringskenmerk. Sterker nog, wij treffen organisaties aan of functionarissen daarbinnen, die het resultaat van hun werk verantwoorden met missietermen of doelformuleringen. ‘Het resultaat van ons werk is, dat de sociale cohesie in wijk x of y versterkt is.’ Nogmaals als drijvende kracht of passie uiterst bruikbaar, maar als verantwoording van de besteding van gemeenschaps- of ander maatschappelijk geld onvoldoende. Daarvoor is nodig, dat zichtbaar wordt gemaakt welke activiteiten ontplooid zijn, met welke processtappen, met behulp van welke middelen en met welk concreet resultaat. Wij waarschuwen in dat verband wel eens voor wat wij de doelgevangenis noemen. Doel en resultaat worden dan synoniem en worden verwoord met dezelfde terminologie.

Een paar voorbeelden.
Eén van de doelen van de kinderopvang is, dat mannen en vrouwen beide in staat gesteld worden deel te nemen aan het arbeidsproces. Sterker nog, het is voorwaarde voor het verkrijgen van fiscale tegemoetkoming. Een individueel kinderdagverblijf draagt bij aan dit doel en houdt zich aan de fiscale regels. Prima. Het resultaat van haar werkproces is echter een andere. Dit is, veronderstellen wij, dat kind x of  y veilig en hygiënisch is opgevangen gedurende een vooraf bepaald aantal uren. De deelname van vader of moeder aan het arbeidsproces is geen voorwerp van procesinterventie of levering. Er wordt niet voorkomen, dat iemand ontslagen wordt of een burnout krijgt. Dat kun je niet verwachten voor 7 euro per kind per uur. Het kan zijn, dat een kinderdagverblijf een pedagogische ambitie heeft. Dan wordt er naast opgevangen ook geleerd. Mits dat in het proces geborgd is en aangetoond kan worden dat het kind er slimmer of speelser of socialer uitkomt dan het er in ging. Anders is het toch weer missie en opvang de praktijk.

Een organisatie voor ontwikkelingssamenwerking draagt bij aan het verminderen van armoede in de wereld, zo men wil in nader te benoemen aandachtsgebieden. Prima of sterker nog hartverwarmend. Functionarissen laten zich moeilijk verleiden na te denken over wat ze dan concreet bijdragen. Zij definiëren armoedebestrijding als ‘achterkant’ van het bedrijfsproces. Wij, als kritische buitenstaanders zijn niet tevreden. Want een dergelijk resultaat is te vaag en moeilijk aantoonbaar. Eén tsunami en al je inspanningen waren voor niets. Het is een ‘resultaat’gebied, dat te gevoelig is voor niet beïnvloedbare factoren. Op procesniveau moet een stap terug gezet worden of misschien wel een paar stappen. Bijvoorbeeld door aan te tonen, dat door de inspanningen van de organisatie lokale organisaties versterkt zijn in hun vermogens aan armoedebestrijding te doen. Dat is al ingewikkeld genoeg.

Input-of-output. Wanneer is de organisatie klaar met zijn werk en wat is er dan klaar? Wij maken het organisaties lastig met die vraag. Het doel er van is helder. Alleen door te bepalen waar het bedrijfsproces begint en eindigt kan bepaald worden welke capaciteit nodig is om dat waar te maken, welke doorlooptijd wordt beoogd, welke processtappen doelmatig zijn en hoe het resultaat kan worden verantwoord. Die nuchtere benadering kan soms botsen met de gepassioneerde benadering van de mensen die er werken. Maar is nodig om hun inspanningen te waarderen en recht te doen aan diegenen die er geld voor over hebben. Raakt hiermee het hoger liggend doel uit beeld en is een missie onbelangrijk. Nee, zeker niet. Integendeel, het is de drijvende kracht erachter, het is het hart en de zuurstof van waaruit gewerkt wordt. Maar missie en resultaat verwarren leidt uiteindelijk tot de teloorgang van beide.