Procesontwerp; een wondermiddel!

Herkent u één van de volgende situaties?

- “We doen heel veel goede dingen en met de beste intenties, maar eigenlijk is er focus nodig op wat de organisatie levert en hoe verschillende onderdelen daar aan bijdragen.”
- “We willen een nieuwe dienst gaan leveren en zien nog niet helemaal voor ons hoe deze een plek kan krijgen in de bestaande organisatie.”
- “Er is onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden in of tussen teams.”
- “We krijgen klachten en het is niet helemaal duidelijk waar de fouten nu eigenlijk ontstaan.”
Wij geloven in de kracht van procesontwerp. 

Wat verstaan we onder procesontwerp?

Procesontwerp is het modelleren van alle relevante aspecten van samenhangende activiteiten binnen een organisatie. Procesontwerp omvat een aantal stappen:

• Indien nodig: het formuleren van missie en visie en strategie. Soms is deze er al en betreft deze stap alleen een lichte herijking, of het kiezen van focus. Soms is juist het procesontwerp nodig om de strategie te herijken; door te analyseren wat de organisatie in de praktijk levert aan wie kom je achter de feitelijke marktpositie, wat input geeft voor de strategie. We noemen dat cyclisch ontwerpen: onderweg kom je informatie tegen, die eerdere aannames weer ter discussie stelt.
• Bepalen van de kerndienst(en) van de organisatie. Wat is de echte core business of core service van de organisatie? En welke diensten worden geleverd ter aanvulling, of ondersteuning van de kerndienst? Deze stap zorgt voor duidelijkheid en biedt handvatten voor verdeling van budget en capaciteit. Het begrip kerndienst heeft bij gesubsidieerde organisaties een bijzonder karakter. Afnemers betalen er niet (veel) voor, maar hebben wel belang bij kwaliteit, opdrachtgevers betalen en zijn daarmee indirect ook klant. De organisatie moet dan zowel de belangen van afnemers als van opdrachtgevers bedienen.
• Een volgende stap is het in kaart brengen van het hoofdontwerp van de organisatie; wat is de input, wat is de output, welke deelprocessen kunnen we onderscheiden die er voor zorgen dat deze output geleverd wordt en: wat is de relatie tussen deze processen. Deze stap brengt vaak zo veel helderheid voor de medewerkers die in de deelprocessen werkzaam zijn. Ineens zien ze hoe de relatie is naar andere onderdelen van de organisatie, naar het resultaat en hoe ze daar zo goed mogelijk aan bij kunnen dragen. Daarnaast geeft het hoofdontwerp informatie voor de structuur van de organisatie. Idealiter sluit de structuur zoveel mogelijk aan bij het procesontwerp. Waar dat maar beperkt lukt of mogelijk is, is veel aandacht nodig voor overdracht en interfaces, met het risico van verlies van kwaliteit en efficiency.  
• Per deelproces duiken we daarna de diepte in. We maken een procesbeschrijving; een korte tekst en een stroomschema waarin begin- en eindpunt van dit deelproces worden vastgelegd en alle stappen en beslissingen worden opgenomen die plaatsvinden. Hier koppelen we een AREWI-schema aan; in een AREWI-schema wordt per stap en besluit aangegeven wie welke verantwoordelijkheid heeft.

• De organisatie wil natuurlijk weten hoe zij presteert en definieert daarom de variabelen die  belangrijk zijn om te volgen (t.a.v. doelen en financiën, maar ook t.a.v. het proces) in een dashboard. Zo verzamelen we informatie waarmee we continu alle hierboven genoemde elementen kunnen verbeteren.   

Kenmerken van onze aanpak

We ontwerpen in dialoog met mensen. De mensen die verantwoordelijk zijn voor het proces en ook de mensen die in de processen aan het werk zijn zitten aan tafel bij alle stappen. Dat gesprek levert alleen al zo veel inzichten en verbeteringen op; Waarom worden bepaalde keuzes gemaakt in de strategie en in de keuze van kern- en nevendiensten? Zijn er ook alternatieven? Wat gebeurt er precies in de deelprocessen? Waarom gebeurt het zo? Kan het ook anders? 

Het resultaat leggen we vast in een aantal A4-tjes. En die verdwijnen niet in de la, maar zijn onderwerp van gesprek als zich casuïstiek voordoet. Welk deelproces betreft het? Hoe hebben we het gedaan? Hoe was de afspraak? Wat leren we daar uit? 

We gebruiken, zowel in de gesprekken als in de rapportage, geen jargon en we zorgen dat alles zo precies mogelijk aansluit op de specifieke situatie en problematiek. Dat maakt dat alles direct praktisch toepasbaar is voor alle betrokkenen.  

Hoe werkte het bij de Consumentenbond?

Henk de Torbal (Hoofd Service & Advies bij de Consumentenbond) aan het woord:
‘De zomer van 2016 was lang en heet voor ons. Na een upgrade van ons klantadministratie systeem, werd ons nog duidelijker dat we onze processen vanaf de verkoop tot aan de levering niet goed op orde hadden. Dit leidde tot gebrekkige dienstverlening en klachten vanuit onze klanten. 

In pakweg twee maanden tijd hebben we in 2017 samen met Diane den Tuinder en Daniël Waarsenburg van Bosman & Vos ons gehele proces van verkoop tot levering in kaart kunnen brengen: de sterke punten, de verbeterpunten en de zogenaamde AREWI. Naast deze tastbare punten zagen we nog een ander belangrijk resultaat, namelijk de bewustwording die een dergelijk traject met zich meebrengt. Wij zijn ons nu nog bewuster van de gehele ‘Order to Cash’ keten en elke medewerker realiseert zich wat zijn aandeel is in het ketenproces en welke invloed dit heeft op de klant en op de collega’s. Concreet heeft dit geleid tot een sterke reductie (30%!) van onze klachten en meer efficiency in onze procesgang. Prachtige resultaten!’ 

Wie volgt?

We gebruiken procesontwerp steeds vaker, bij goede doelen organisaties, belangenorganisaties, bij organisaties in de zorg, steeds weer zien we dat het werkt. Wil je meer weten over wat procesontwerp jou kan bieden? Bel of mail ons.