Teamontwikkeling bij het Friesland college werpt vruchten af

In crisistijd blijken de meeste teams beter dan ooit samen te werken. Er is een duidelijk en belangrijk doel en iedereen is bereid om alles te doen wat nodig is om de crisis het hoofd te bieden.
Maar ook zonder crisis is het mogelijk de samenwerking in korte tijd diepgaand te verbeteren. Terugblikkend op de begeleiding door mij van teams bij de School voor Zorg, Service & Welzijn van het Friesland College, noemt directeur Ida van Marion, de directeur van deze school, drie interventies die de teams met name zijn bijgebleven:

“Watze Hepkema heeft, als onderdeel van de transitie naar zelforganisatie, ondersteuning en begeleiding geboden bij het vormen van en het werken met resultaatverantwoordelijke teams. De teams hebben een goede structuur gekregen en ze hebben geleerd om effectief te vergaderen en besluiten te nemen, om feedback te geven zonder elkaar te willen veranderen en om bestaande interactiepatronen te doorbreken. Hierdoor zijn ze elkaar anders gaan zien en (nog) beter gaan samenwerken.”

Effectief vergaderen
Het is vaak lastig voor teams om enerzijds iedereen te horen en draagvlak te creëren en anderzijds toch ook slagvaardig tot acties en besluiten te komen. Een effectieve methode is dat een eigenaar van een onderwerp een besluit mag nemen, nadat hij iedereen gehoord heeft, tenzij iemand dan echt nog een onderbouwd zwaarwegend bezwaar heeft. In dat geval wordt gezocht naar manieren om dat bezwaar te ondervangen:

1)      Eigenaar doet voorstel (alleen verduidelijkende vragen)
2)      Iedereen geeft om de beurt zijn mening
3)      Eigenaar herformuleert voorstel
4)      Iedereen geeft aan, of hij hiermee kan instemmen of een zwaarwegend bezwaar heeft

Mail me als je hier meer van wil weten. Dan stuur ik een meer gedetailleerde uitwerking van deze methode.

Feedback geven zonder elkaar te willen veranderen
Feedback geven aan elkaar vindt iedereen belangrijk, maar het werkt vaak averechts, omdat we stiekem de ander willen veranderen. En dat werkt meestal niet.
Stel je voor dat ik Karel nogal dominant vind in vergaderingen, omdat hij vaak het woord neemt, lang van stof is en ook wel door de ander heen komt. Ik verzamel moed, kijk de feedbackregels nog eens na en probeer mijn irritatie weg te toveren met een mooie niet veroordelende zin. Dikke kans dat Karel toch stiekem een verwijt proeft en dat hij ook nu weer dominant reageert en niet echt luistert. Maar goed, misschien lukt het om Karel ervan te overtuigen dat er iets mis is met zijn gedrag. Ook dan is er nog een probleem. Kan hij dat eigenlijk wel veranderen? Of lukt dat 3 weken en vervalt hij dan weer in oud gedrag? Of durft Karel niks meer te zeggen en gaat hij nu meer non verbaal seinen? Tot de volgende feedback sessie, als hij daar weer commentaar op krijgt.
Als ik Karel de feedback geef, dat ik hem dominant vind, dan zeg ik daarmee eigenlijk, dat het erg is dat hij dominant is, dat het aan hem ligt, dat hij zou moeten veranderen en dat hij ook kan veranderen. Dat is echter allemaal nog maar de vraag. Hoe erg is het dat iemand dominant is? Is dat niet meer mijn gevoeligheid daarvoor? En ligt het wel aan de ander? Zijn dominantie kan ook het gevolg zijn van mijn terughoudende opstelling. Het gaat meestal om zichzelf versterkende interactiepatronen. Misschien is het probleem wel opgelost als ik aangeef, dat ik even wil uitpraten, als hij me in de rede valt. En zelfs als het aan hem ligt, dan nog is het de vraag, of hij dat kan veranderen.
De ander moet minder dominant, of juist assertiever, sensitiever, socialer, actiever worden, vaker op tijd komen, mails beantwoorden, etc. We proberen van de ander de ideale collega, baas, medewerker of partner te maken. Fijn natuurlijk als dat lukt, maar vaak belanden we hiermee van de regen in de drup. Want als de ander belooft te veranderen, maar toch weer terugvalt in zijn oude gedrag, dan zijn we helemaal klaar met hem en met de samenwerking.
Het geeft veel begrip en ruimte in een team als teamleden elkaar wel feedback geven, maar zonder die impliciete en onverdraagzame veranderdruk. Dat eerst maar eens helder wordt wat er speelt, hoe we elkaar zien, wie we zijn en waar we tegen aanlopen. Dat we elkaar accepteren met onze valkuilen. Dat we leren met elkaar goed om te gaan, elkaars kwaliteiten te benutten en elkaars valkuilen te ondervangen.
De cruciale vraag bij het geven van feedback, is, stel je voor dat de ander niet verandert, is dat dan echt een probleem of kunnen we daarmee leven? Juist zonder die veranderdruk ontstaat er ruimte voor ontwikkeling. En, als er echt een probleem is, dan is het goed om te bespreken wat een ieder daarin wel of niet kan doen, wat echt haalbaar is en wat de consequenties zijn als iemand niet kan veranderen. Enerzijds meer tolerantie (in plaats van ergernis, drammen, zeuren en klagen) en anderzijds echte problemen duidelijker bespreken. Van aanspreken naar bespreken.

Bestaande interactiepatronen doorbreken: omstanders mobiliseren
Terug naar het Friesland College…. Het waren best spannende tijden voor de teams van de School voor Zorg, Service & Welzijn. Sommige teamleden konden zich wel vinden in de nieuwe onderwijsvisie op praktijkgericht gericht onderwijs en in zelforganisatie, anderen minder. Dat gaf soms spanningen binnen teams of tussen teams en het management, waarbij sommigen fel het woord voeren en anderen stil worden en toekijken.
Als een team daarin vastliep, mobiliseerde ik juist de “omstanders”. Ik legde hen uit, dat zij het conflict binnen het team of met de organisatie in stand hielden en misschien wel creëerden door zich niet uit te spreken.
Dit was vaak een verrassende wending in het teamproces. De omstanders dachten immers tot dat moment dat zij er buiten stonden, dat het echt ging om het conflict tussen A en B. Ze neigden zich terug te trekken, te bemiddelen, of zich te beklagen over A en/of B. Maar wat echt helpt is dat ook de omstanders zich gaan uitspreken. Er komen meer nuances op tafel. Of het blijkt dat het standpunt van A toch echt meer gedragen wordt dan het standpunt van B. Daarom is het belangrijk dat spanningspunten met het hele team besproken worden en dat met elkaar een oplossing gevonden wordt. Daarbij kan de systematiek voor effectief overleggen en besluiten nemen (zie boven) goed helpen.

Deze drie invalshoeken hebben de teams geholpen om effectiever samen te werken, naast natuurlijk het komen tot heldere teamdoelen en een goede structuur en taakverdeling in het team.

Voor meer informatie bel of mail mij en zie: