Watze
  • Zelfsturende teams en kwaliteit

Zelfsturende teams en kwaliteit

Veel van onze klanten vragen zich af, hoe kwaliteitsbewaking zich verhoudt tot zelfsturende teams. Moet je gewoon alles loslaten en vertrouwen op het vakmanschap van de professional?

Maar als het zelfsturende team nou niet kritisch genoeg is, of na verloop van tijd wat inzakt? Of als er veranderingen in de omgeving zijn, die een andere werkwijze noodzakelijk maken? Hoe weet een team nu of ze ‘goede zorg’ leveren, of ‘goede hulp’, of ‘goed onderwijs’? Wat zijn kwaliteitscriteria en hoe kun je die toetsen? 

plaatje artikel Watze

We bespreken dit aan de hand van de 5 coördinatiemechanismen van Mintzberg (1979), die laten zien, dat je kwaliteit op 5 manieren kan stimuleren en bewaken:

1. Direct toezicht

De leidinggevende of de vakman in het team ziet er zelf op toe dat een teamlid het werk naar behoren doet en geeft aanwijzingen waar nodig. Moderne varianten hiervan zijn looprondes door het management, de manager die de sfeer opsnuift en met medewerkers en klanten spreekt, het inzetten van mystery guests. In zelfsturende teams doen teamleden (cliënten, deskundigen)  van andere teams of andere organisaties  participatieve visitaties.

2. Protocollen

Middels protocollen wordt bepaald, hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd  moeten worden. Door audits wordt gecontroleerd of de protocollen nageleefd worden. In zelfsturende teams  doen  teamleden van andere teams of van andere organisaties de audits, zodat er met en van elkaar geleerd wordt.

3. Resultaten (prestatie indicatoren)

Met teams worden afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten. Als het gaat om kwaliteit kan je denken aan cliënttevredenheid, doorlooptijden, wachttijden, aantal hulpverleners per klant, aantal klachten etc.

4. Geïnternaliseerde waarden en normen (visie en vakmanschap)

Als medewerkers vakbekwaam zijn en doordrongen van de waarden van de organisatie en van hun beroepsgroep, dan weten ze hoe ze in voorkomende situaties moeten handelen en zullen ze vanzelf het goede doen. We noemen dit ook wel het vertrouwen op visie en vakmanschap. Hier wordt in zelfsturende teams veel  nadruk op gelegd, denk aan:

  • het ontwikkelen van een duidelijke en concrete visie in de organisatie;
  • vertellen over de visie en succesvolle voorbeelden, o.a. middels filmpjes;
  • (zorg)inhoudelijke vraagstukken en praktische casuïstiek domineren de agenda van het werkoverleg en niet de bedrijfsmatige en organisatorische vraagstukken; 
  • per  team zijn er duidelijke kaders voor vakmanschap (niveau, diploma’s, aantallen);
  • protocollen en best practices zijn toegankelijk geschreven en  digitaal beschikbaar;
  • er is een rijk aanbod van opleiding en training; nieuwe medewerkers lopen mee met  goede teams/collega’s en leren de visie;
  • er is veel aandacht voor intervisie en casuïstiekbespreking;
  • teamleden ontvangen structureel feedback van cliënten en collega’s;
  • teamleden gaan af en toe met elkaar mee om de kunst af te kijken en feedback te krijgen.

5. Wederzijdse aanpassing

Professionals  sturen elkaar in de praktijk ook vanzelf bij. Al doende geven ze elkaar aanwijzingen en feedback en houden ze elkaar op het rechte spoor. Zelfsturende teams brengen daarnaast ook cliënten en mantelzorgers in positie. Zij worden geïnformeerd over de visie en over hun rechten en maximaal betrokken bij het formuleren van hun  behandeldoelen en de evaluatie daarvan, zodat zij mee kunnen sturen en regie kunnen nemen;

Er is de laatste 20 jaar erg veel nadruk gekomen op het bewaken van de kwaliteit middels een veelheid aan protocollen (zie 2) en prestatie indicatoren (zie 3). Er ontstond een logge bureaucratie aan voorschriften, registraties en controles. Een papieren wereld, waar het management druk mee was en die steeds meer aandacht ging vragen van de professionals. Een wereld die echter ver af stond van de echte wereld, waar professionals dagelijks proberen goede zorg, goede hulp of goed onderwijs te geven en waar ze soms moeilijke keuzes moeten maken. Voor deze wereld was veel minder aandacht in het werkoverleg. En door alle protocollen hadden professionals bovendien steeds minder ruimte om naar bevind van zaken te handelen, afgestemd op de specifieke situatie van de cliënt. Ze leerden te vertrouwen op protocollen in plaats van op hun eigen deskundigheid.  Ten onrechte zijn hier methodes uit het bedrijfsleven klakkeloos overgenomen, het zogenaamde Angelsaksische denken. In stabiele productieprocessen kan er heel goed gestuurd worden op protocollen (zie 2) en prestatie-indicatoren (zie 3). Maar waar het gaat om maatwerk in steeds verschillende situaties (geen cliënt en geen probleem is hetzelfde), is er meer regelruimte voor de professional nodig, d.w.z. vertrouwen op visie en vakmanschap (zie 4) en wederzijdse afstemming (zie 5), naast de sturing op een beperkt aantal essentiële protocollen en prestatie-indicatoren.

Graag denken we met u mee om te bepalen, wat in uw organisatie  goede manieren zijn om de kwaliteit van het werk van zelfsturende teams te bevorderen en te bewaken.

Terug naar het overzicht

Deel deze pagina in uw netwerk

Wat we schrijven …

Best practice van gemeentelijk opdrachtgeverschap in het sociale domein

In 2010 verscheen het onderzoeksrapport ‘Welzijn in de wijken’ van Bosman & Vos over het welzijnsbeleid van de gemeente Delft en het functioneren van de stichting Brede Welzijnsorganisatie Delft. Het rapport was voor de gemeente een stimulans om te werken aan de professionalisering van de relatie tussen gemeente en BWD en was een basis voor de verdere uitwerking van het beleidskader voor welzijn.

Pim