Watze

Zelfsturende teams

Veel van onze klanten helpen we bij de invoering van zelfsturende teams. Verschillende ontwerp- en ontwikkelingsvragen komen we daarbij tegen. In de komende nieuwsbrieven zullen wij onze praktijkervaringen met u delen.

Om te beginnen staan wij stil bij de verschillende vormen van zelfsturing die wij in de praktijk tegenkomen. Het kan u helpen om te bepalen waar u zelf met uw teams nu staat en waar u nog naar toe zou kunnen ontwikkelen.

We onderscheiden zeven vormen:

1) De afdeling

Met afdeling bedoelen we de situatie, dat er eigenlijk geen sprake is van een team. De medewerkers komen eens in de zes weken een uurtje bij elkaar voor een overleg, dat vooral eenrichtingsverkeer is. De leidinggevende stelt de agenda op, zit het overleg voor en informeert de medewerkers over lopende zaken. Vanuit de medewerkers komen nauwelijks agendapunten en vaak is niet iedereen aanwezig.

2) Meedenkend team

Dit is een team, waarbij de leidinggevende de medewerkers daadwerkelijk betrekt bij het opstellen van de agenda, het benoemen van verbeterpunten en nadenken over oplossingen. De leidinggevende zit het overleg voor en nodigt uit tot een dialoog. Dit kan het beste als het team niet veel groter is dan ca. 12 medewerkers. Dan kan er een gedeeld eigenaarschap ontstaan.

3) Zelfuitvoerend team

Een zelfuitvoerend team regelt allerlei uitvoerende zaken zelf, zoals de planning, de kwaliteit (dossiers op orde, goede rapportage, cliëntbespreking), de dagelijkse afstemming met ketenpartners, de acquisitie, etc. De leidinggevende maakt hierover afspraken met het team als geheel en bespreekt ook de voortgang met het team als geheel. Dit betekent dat het team zichzelf moet organiseren, een (jaar)plan maken, taken verdelen, overleggen, elkaar helpen en problemen oplossen. Het team vergadert zelf en af en toe schuift de leidinggevende aan om informatie uit de organisatie te delen en de voortgang te bespreken.

4) Zelflerend team

Met een zelflerend team bedoelen we een team, waarbij niet alleen de uitvoering van de werkzaamheden een verantwoordelijkheid is van het team, maar ook het beoordelen en coachen van elkaar. Dus het is aan de teamleden zelf om het bespreekbaar te maken als iemand op een bepaald punt niet goed functioneert. Het team doet bijvoorbeeld met elkaar de “jaargesprekken” in viertallen. Pas als ze met elkaar besproken hebben dat een collega onvoldoende functioneert, leggen ze de situatie voor aan de manager. Ook de verantwoordelijkheden met betrekking tot werving, selectie, opleiding en bespreking kortdurend ziekteverzuim liggen bij het team.

5) Zelforganiserend team

In een zelforganiserend team regelen de teamleden alle personele, facilitaire en financiële zaken zelf in overleg met de ondersteunende diensten zonder tussenkomst van de manager. Dit kan pas als de ondersteunende processen gestroomlijnd en geautomatiseerd zijn, zodat teamleden met één druk op de knop de resultaten van hun eigen team kunnen zien, inzicht hebben in hun budget, een nieuwe medewerker kunnen invoeren in het systeem, een bestelling kunnen plaatsen, et cetera. En wanneer er bovendien een centrale helpdesk is, waar ze antwoord op al hun vragen krijgen.

6) Zelfsturend team

De laatste stap naar zelfsturing is om de teams daadwerkelijk veel ruimte te geven voor de wijze, waarop zij hun werk willen uitvoeren. Geen top/down beleid meer, maar alleen een aantal wettelijke kaders, een beperkt aantal resultaatscriteria, het delen van best practices via het digitale communicatieplatform en het investeren in een gedeelde visie en in vakmanschap. Er wordt op vertrouwd dat vakbekwame mensen met de juiste visie, vanzelf het goede zullen doen. De teams hebben een helder inzicht in de bereikte resultaten en sturen zichzelf bij, waar nodig. Alleen als de resultaten langdurig achter blijven, gaat de manager met het team in gesprek. Deze vorm van zelfsturing vraagt een verandering van de algehele besturingsfilosofie van raad van bestuur, raad van toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad tot aan de werkvloer. Het bestaande kwaliteitssysteem wordt aangepast.

7) Netwerkorganisatie: zelfsturende medewerkers

En dan zijn er ook nog medewerkers die vrij solistisch werken, of die in verschillende teams functioneren binnen de organisatie en/of buiten de organisatie. Een actueel voorbeeld zijn de medewerkers die enerzijds in een sociaal wijkteam functioneren met collega’s uit andere organisaties en anderzijds binnen hun eigen organisatie deel uitmaken van een vakteam. Dit leidt tot nieuwe besturingsvraagstukken. Duidelijk is wel, dat dit medewerkers vraagt met een hoge mate van zelfsturing, die als een soort "zzp-er" de door hen te behalen resultaten moeten afstemmen met meerdere partijen. Zij functioneren in verschillende (zelfsturende) teams en zullen ook verschillend in deze teams investeren, afhankelijk van de zwaarte van de gemeenschappelijke taak.

Het voert in dit bestek te ver, om de voors en tegens van elk model te bespreken. Het te kiezen model zal in het algemeen sterk afhangen van de soort van de werkzaamheden, de bestaande cultuur en de praktische haalbaarheid op dit moment.

Organisaties rapporteren bij de invoering van zelfsturende teams een stijging van de productiviteit, de cliënt- en medewerkerstevredenheid en een daling van het ziekteverzuim (Van Amelsvoort, e.a., "Zelfsturende teams", 2007; In voor zorg!, "Zelfsturende teams in de thuiszorg"). Ook wij zijn enthousiast over de energie die wij doorgaans vrij zien komen in deze teams.

Maar enige voorzichtigheid is op zijn plaats:

  • Causale verbanden zijn moeilijk aan te tonen (Van Amelsvoort). Wat maakt dat de resultaten zo verbeteren? Is dat de andere houding van de manager? Is dat de stroomlijning van de ondersteunende processen? Zijn dat de ruime verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Is dat de investering in visie en vakmanschap en het onderliggende vertrouwen in de professionals? Of is dat het vernieuwen op zich en de aandacht die daarmee uitgaat naar de medewerkers (denk aan het bekende Hawthorne experiment)?
    Er zijn ook voorbeelden van teams die het heel goed doen, zonder dat zij “zelfsturend” zijn (Annemarie van Dalen, "Zorgvernieuwing; over anders besturen en organiseren", 2012).
  • We zitten nog in de pioniersfase. Hoe groot zal de verbeter- en innovatiekracht zijn van teams die al lang samen zijn?

Watze Hepkema, december 2013

Terug naar het overzicht

Deel deze pagina in uw netwerk

Wat we schrijven …

Casus zelfsturende teams: Careyn

Careyn is met ruim 15.000 medewerkers één van de grootste zorgorganisaties van Nederland. Zij hebben een visie ontwikkeld die ze zelf “Careyn Het Dorp” noemen,…

Watze