Minisymposium Rijnlands organiseren

Ter gelegenheid van het verschijnen van mijn nieuwe boek “Van wie is de gebarsten WC-tegel? Organiseren op basis van eigenaarschap” organiseerde Bosman & Vos een minisymposium voor onze relaties over Rijnlands organiseren.

Kritische vragen

We startten met een meting of de deelnemers nu welwillend, neutraal of sceptisch stonden ten aanzien van Rijnlands organiseren. De overgrote meerderheid was positief, maar er kwamen ook kritische opmerkingen:

• Rijnlands organiseren is een container begrip dat niet zoveel zegt.
• Rijnlands organiseren wordt te veel tegenover Angelsaksisch organiseren gezet, alsof er maar 2 keuzes zijn, waarvan de één goed en de ander fout. Het lijkt soms wel een ideologie.
• Ik ben nog al eens wat misstanden tegen gekomen bij organisaties die zeiden Rijnlands te werken.
• Hebben we Rijnlands organiseren inmiddels niet achter de rug?

Het panel

We hadden een panel van 3 mensen, die alle drie bij organisaties werkten, die ik als Rijnlands zou omschrijven, alhoewel we pas tijdens het symposium zouden ontdekken, wat Rijnlands organiseren dan in de kern is:

• Fieke van Deutekom, bestuurder van Kalorama (zorg voor ouderen en specifieke doelgroepen);
• Irma Harmelink, voormalig bestuurder van Zorgaccent (ouderenzorg) en nu bestuurder bij Elver (organisatie voor mensen met een beperking);
• Lisette Roelofs, wijkverpleegkundige bij Zorgaccent.

De kern: eigenaarschap

In gesprek met de zaal kwam er een rode draad naar voren in wat de panelleden vertelden. Ze leken niet zo bezig te zijn met of iets nu wel of niet Rijnlands was. Ik hoorde weinig verheven visies. Ze keken gewoon steeds naar wat de teams nodig hadden om goede zorg te leveren. En dat verschilt vaak per team en ook per periode. In deze tijd van arbeidsmarktkrapte, ziekteverzuim en vacatures is er wat anders nodig dan een paar jaar geleden.

Wat hetzelfde is gebleven, is dat de “leiding” samen met de vakmensen aan het puzzelen is over wat in elke situatie het beste is. Wat de panelleden zich nauwelijks lijken te realiseren, omdat het voor hen zo gewoon is, is dat ze wel degelijk door een sterke visie gedreven worden, namelijk dat het gaat om goede zorg en dat de vakmensen zelf het beste kunnen aangeven wat daarvoor nodig is. In management- en consultanttaal heet het, dat de vakmensen eigenaar zijn van het primair proces. Dat leidt tot een bescheiden stijl van leidinggeven. Is het toeval dat veel bestuurders die ik ken en zo werken, vrouwen zijn, die ooit zelf als verpleegkundige gewerkt hebben?

Wel of niet zelfsturende teams?

Er ontstond nog wel wat discussie over de rol van zelfsturende teams. Zijn zelfsturende teams nodig om dat eigenaarschap bij de vakmensen te houden? Bij Zorgaccent is dat toch wel een zeer belangrijk uitgangspunt vanuit de gedachte dat een hiërarchische leidinggevende onvermijdelijk weer afhankelijkheidspatronen creëert. Maar anderen voeren aan dat het gaat om een glijdende schaal van heel weinig tot heel veel leidinggevenden (enige hiërarchische leiding is er altijd), dat je ook op een niet hiërarchische wijze kan leidinggeven, dat het niet in elke organisatie mogelijk is om teams te vormen met maximaal 12 teamleden en dat verschillende werksoorten ook om een andere manier van leidinggeven en organiseren vragen. In de organisaties van alle 3 panelleden wordt wel gewerkt met zelfsturende teams, waarbij in de ene organisatie de leidinggevende meer op afstand staat dan in de andere organisatie. En soms is er ook sprake van een coördinerende functie. In elke organisatie wordt veel aan de vakmensen zelf overgelaten en weinig vanuit de hiërarchie ingegrepen. Ook vroeg iemand, of het geen lastige paradox is om top/down zelfsturende teams in te voeren. Ja, het gaat er wel om dat zelfsturing een antwoord is op dilemma’s waar de vakmensen tegen aanlopen of op de wensen die zij hebben. Door het concept uit te werken met en te testen in koploperteams, kunnen de vakmensen ervaren, of het een goed concept is.

Niet te veel vertellen, vooral zelf aan de slag

Tenslotte deelde een bestuurder haar ervaring met meer “Rijnlands” gaan werken, zonder daar veel over te vertellen in de organisatie. Zij zag het vooral als een veranderingsproces voor management en staf. Het is immers vooral aan management en staf om meer los te laten, om het eigenaarschap te laten, waar het hoort en om meer ondersteunend aan het primair proces te gaan werken. Top/down patronen veranderden zo haast ongemerkt in een meer horizontale manier van samenwerken.

Ik had nog wat sheets over dit onderwerp, want mijn boek gaat hier immers over, maar die heb ik maar niet meer gepresenteerd, want beter dan de 3 panelleden kon ik de essentie van deze wel degelijk nieuwe manier van organiseren en leidinggeven niet onder woorden brengen. Niet alleen door wat ze zeiden, maar ook door hoe ze dat zeiden, samen zoekend, in dialoog met de zaal.

Wil je meer lezen over dit onderwerp? Bestel dan hier het boek
"Van wie is de gebarsten wc-tegel? Organiseren op basis van eigenaarschap".

Bekijk hieronder een korte impressie van deze middag.