Hekon Pasman
Ik heb me gaande weg mijn loopbaan toegelegd op de ontwerpvraagstukken, die bij voorgaande interesse horen. Dat zijn er velerlei. Het begint al met de vraag wat de kern van de dienstverlening is.
Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Wat bieden organisaties voor beschermd wonen? Wonen, bescherming of allebei en zo ja in welke verhouding? Wat biedt een asielzoekerscentrum? Een veilig dak boven het hoofd in afwachting van een externe procedure, het begin van integratie in de nederlandse samenleving? Steeds doemt dan het simultane karakter van deze vragen op. Wat wil de overheid, wat wil de gebruiker? Ik mocht vele sessies met organisaties doen om dit soort strategische vragen te beantwoorden. Mijn rol is agenderen, scherp doorvragen, ordenen, adviseren, enthousiasmeren. Ik noem het wel eens interactief ontwerpen. Liefst neem ik het primair proces als basis. Daar wordt immers de toegevoegde waarde voor de gebruiker, c.q. klant geleverd. Wat volgt verschilt uiteraard per opdrachtgever en per vraagstuk. Ter illustratie een aantal voorbeelden:
Fusie – van twee instellingen voor jeugdzorg. Er was al veel in gang gezet, maar de ‘inhoud’ stond nog open. Wat gaat de nieuwe organisatie leveren en met welk organisatieontwerp? Ik adviseerde een aantal sessies met experts uit de organisatie met de managers in een toezichthoudende rol. Er werden veel keuzes gemaakt en vertaald naar een organisatieontwerp, uiteindelijk door ons vastgelegd in een adviesrapport aan de nieuwe raad van bestuur.
Organisatie(her)inrichting – drie onderling verbonden ziektepreventie-organisaties wilden tot een interne stroomlijning komen met behoud van de naamsbekendheid van hun merken. Het was even zoeken, maar een interne eenheids-structuur bleek goed te ontwerpen zonder het sterke marktprofiel aan te tasten. Door de organisatie vorm te geven langs het onderscheidende principe geld binnen halen en geld uitgeven kon de organisatiekracht aanzienlijk versterkt worden.
Strategie-ontwikkeling – een organisatie in de VVT-sector stond voor de opgaaf na een zware tijd en geconfronteerd met de landelijke transities tot een strategisch meerjarenplan te komen. Met behulp van externe interviews, samen met de bestuurder, een aantal interne conferenties en een brede raadpleging van het personeel konden nieuwe lijnen uitgezet worden. Dankzij de op die manier verzamelde inzichten en gegevens kon de staf zelf de eindredactie voeren over het plan.
Elke situatie is weer anders. Het is een luxe uitgenodigd te worden in de keuken van een organisatie te kijken en iets bij te dragen aan de optimalisatie van het dagelijks werk.
